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Führung: Eine Frage des guten Stils

Dtsch Arztebl 2019; 116(45): A-2096 / B-1716 / C-1676

Julmi, Christian; Rappe, Guido

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Der wirtschaftliche Erfolg und die Qualität der Leistungen in medizinischen Einrichtungen hängen wesentlich von der Führungskompetenz leitender Personen ab. Eine hohe Führungskompetenz wirkt sich jedoch auch auf die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeitenden aus.

Foto: Kenishirotie/stock.adobe.com
Foto: Kenishirotie/stock.adobe.com

Eine wesentliche Erfolgsgröße von Führung stellt der Führungsstil dar. Der lange im Gesundheitswesen dominierende autoritär-hierarchische Führungsstil hat weitgehend ausgedient und dort, wo er immer noch zu finden ist, verlassen vor allem junge und talentierte Mitarbeitende häufig ihren Arbeitgeber (1). Demgegenüber ist die Frage nach dem „richtigen“ Führungsstil alles andere als trivial.

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Einen differenzierten Blick auf Führungsstile in medizinischen Einrichtungen erlaubt das Konzept der atmosphärischen Führung. Mit diesem lässt sich ein Spektrum von sechs Führungsstilen aufzeigen, von denen drei für die Führung im Gesundheitswesen grundsätzlich geeignet, situativ aber sehr unterschiedlich zu beurteilen sind.

Grundgedanke atmosphärischer Führung

Das Konzept der atmosphärischen Führung stammt aus der Phänomenologie, genauer gesagt aus der modernen Atmosphärenforschung (2, 3). Diese geht im Wesentlichen auf die deutschen Philosophen Hermann Schmitz (4) und Gernot Böhme (5) zurück und hat sich inzwischen auch im klinischen Bereich als eigener Forschungsbereich etabliert (68). Die Wahrnehmung wird in der Atmosphärenforschung nicht über die kognitive Seite der Informationsverarbeitung definiert; vielmehr wird angenommen, dass das affektive Spüren von Umgebungsqualitäten Ausgangspunkt menschlicher Erkenntnis ist (9). Vor diesem Hintergrund besteht die grundlegende Annahme der atmosphärischen Führung darin, dass Führung immer durch zwei auf das Spüren bezogene Dimensionen bestimmt wird: Attraktion und Repulsion sowie Dominanz und Subdominanz.

Attraktion und Repulsion beschreiben den Grad der Anziehung (Attraktion) beziehungsweise Abstoßung (Repulsion), der zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden besteht. Während attraktive Führung auf einer Sogwirkung basiert, besitzt repulsive Führung eine Druckwirkung. Eine attraktive Bindung zwischen Menschen entsteht beispielsweise durch Sympathie, während Menschen, die sich nicht leiden können, einander repulsiv gegenüberstehen. Inwieweit sich Menschen anziehen oder abstoßen, hängt von vielen Faktoren wie Sozialisation, Vorurteile oder erster Eindruck ab. Attraktion und Repulsion bestimmen, ob sich die Beteiligten in ihren Perspektiven annähern oder abgrenzen. Ein gemeinsames Verständnis stellt sich nur bei einer attraktiven Bindung ein.

Demgegenüber bestimmen Dominanz und Subdominanz das Gewicht, mit der eine Seite ihre Perspektive einbringt. Dominanz ist also nicht per se negativ. Ist das Verhältnis zweier Menschen attraktiv, fungiert die dominante Seite perspektivgebend, die subdominante Seite perspektivnehmend. Dabei oszillieren Dominanz und Subdominanz in der Regel zwischen den Gesprächspartnern hin und her, sodass mal die eine, mal die andere Seite ihre Impulse einbringt. Der Small Talk dient beispielsweise dazu, ein gemeinsames Verständnis (zum Beispiel über das Wetter) als Basis einer guten Atmosphäre herzustellen. Bei sehr charismatischen Führungskräften kann die attraktive Dominanz aber auch einseitig verteilt sein. Ist das Verhältnis dagegen repulsiv, geht es bei Dominanz und Subdominanz nicht um ein gemeinsames Verständnis, sondern um Herrschaft und Unterwerfung. Beide Seiten versuchen, ihre Perspektive gegenüber der anderen durchzusetzen, was, sofern dies nicht direkt gelingt, zu einer Eskalation (zum Beispiel im Streit) führt.

Beide Dimensionen sind für jegliche Interaktion grundlegend, das heißt, Interaktion findet immer im Zusammenspiel von Attraktion und Repulsion sowie Dominanz und Subdominanz statt, unabhängig davon, ob man sich dessen bewusst ist oder nicht.

Das Spektrum möglicher Führungsstile

Von diesen Grundgedanken ausgehend lassen sich verschiedene Führungsstile daran festmachen, ob sie (10) auf Sog (Attraktion) oder Druck (Repulsion) beruhen und (11) die Führungskraft über den Mitarbeitenden (exklusiv, hohe Dominanz), neben ihnen (variabel, ausgeglichene Dominanz) oder hinter ihnen (inklusiv, niedrige Dominanz) steht. Auf diese Weise ergeben sich sechs Führungsstile.

Ein attraktiv-exklusiver Führungsstil beruht auf einem „Führen durch Überzeugung“. Die Impulse gehen überwiegend von der Führungskraft aus, deren Dominanz nicht negativ bewertet, sondern als positive Autorität wahrgenommen wird. Eine solche Autorität kann zum Beispiel von der besonderen Kompetenz einer Führungskraft, einer von ihr glaubhaft vermittelten Vision oder einer charismatischen Ausstrahlung ausgehen. Persuasive Führungskräfte sind in der Lage, ihre Mitarbeitenden zu inspirieren und sich für sie einzusetzen. Insbesondere in Krisen- und Notfallsituationen kann es vorteilhaft sein, den Interpretationsspielraum durch die Exklusivität der Führungskraft zu minimieren.

Bei einem attraktiv-variablen Führungsstil sind die Dominanzverhältnisse ausgeglichen, weshalb von einer partnerschaftlichen Führung im Sinne eines „Führens auf Augenhöhe“ gesprochen wird. Im Vordergrund steht die Ausgewogenheit in der Rollenverteilung von Aktivitäten, Ideen und Vorschlägen. Die Führungskraft gibt immer wieder Impulse, nimmt sich aber auch zurück, um den Mitarbeitenden Raum zur Entfaltung zu geben und sie in Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen. Auf diese Weise kann beispielsweise ein reichhaltiger Austausch der Perspektiven zwischen Ärzten und Pflegekräften in Gang gesetzt werden, um bei Problemlösungen mehrere Facetten zu berücksichtigen. In der Literatur wird diese Art der Führung auch Shared Leadership oder Distributed Leadership genannt, der im Gesundheitswesen eine zunehmende Bedeutung zugemessen wird (12).

Die korporative Führung ist ein attraktiv-inklusiver Führungsstil, der sich als „Führen durch Empathie“ auszeichnet. Die Führungskraft versteht sich in erster Linie als befähigend (Enabler) und rückt die Bedürfnisse und Sichtweisen der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt. Sie tritt hinter das Team zurück, um es aus dem Hintergrund zur Entfaltung zu bringen, greift jedoch punktuell ein, um Impulse zu geben, korrigierend einzugreifen und die Zielerreichung sicherzustellen. Eine Studie über Führung in Krankenhäusern zeigte, dass Pflegekräfte ein überdurchschnittliches Engagement zeigen, wenn sie von ihrer Führungskraft individualisierte Unterstützung erfahren haben. Dies spricht für einen inklusiven Führungsstil. Demgegenüber schien für Ärzte eher ein exklusiver bis variabler Führungsstil geeignet (13). Auch für die Arzt-Patienten-Kommunikation ist ein inklusiver Führungsstil wesentlich. Jeder Patient hat andere Bedürfnisse und benötigt individuelle Zuwendung. Studien belegen, dass während der ersten 15 Sekunden ein Zuhören ohne Unterbrechung und mit stetigem Augenkontakt die Chancen signifikant erhöht, dass Patienten sich besser verstanden fühlen und die vorgeschlagenen Therapien auch durchführen (11).

Weniger Wirkung durch repulsive Führung

Im Gegensatz zu den attraktiven Führungsstilen basieren die repulsiven Führungsstile auf Druck. Sie weisen eine geringere Effektivität auf, da sie gemeinsame Perspektiven verhindern. Bei der exklusiv-repulsiven Führung agiert die Führungskraft als Tyrann. Dieser „Befehl von oben“ entspricht dem klassischen hierarchisch-autoritären Führungsstil früherer Zeiten und gilt als nachweislich wirkungslos. Bei den Betroffenen löst er meist Stress und Widerstand aus (14). Bei der variabel-repulsiven Führung ist die Dominanz weniger ausgeprägt, was dazu führt, dass sich die Arbeit in ständigen Grabenkämpfen erschöpft. Hat eine Führungskraft überhaupt keine Autorität, geht der Druck von anderen aus; die Führungskraft verkommt zur Witzfigur. Dr. rer. pol. Christian Julmi

Prof. Dr. phil. Guido Rappe

Literatur im Internet:
www.aerzteblatt.de/lit4519
oder über QR-Code.

Führung im Gesundheitswesen

Die Bundes­ärzte­kammer definiert Führung in ihrem Curriculum Ärztliche Führung als „die Verwirklichung eines Unternehmensziels über das zielbewusste Einwirken auf das Handeln der verschiedenen Organisationsmitglieder“ (10). Da bei der Führung Anwenderin/Anwender (Führungskraft) und Anwendung (Führungsstil) zusammenfallen, stellt Führung kein Instrument im engeren Sinne dar, das bei wiederholter Anwendung dieselben Resultate repliziert. Führung ist vielmehr eine Kompetenz, die von der Präsenz einer Führungskraft ausgeht und an den spezifischen Führungskontext und den Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszurichten ist. Führungskompetenz ist daher den „Soft Skills“ zuzurechnen (10).

Der Führungserfolg – also die erfolgreiche Anwendung von Führungskompetenz – zeigt sich für die Bundes­ärzte­kammer daran, dass „das Arbeitsklima durch Schaffung von Vertrauen und Beteiligung der Mitarbeiter“ derart gestaltet wird, „dass sich deren Leistungsbereitschaft dauerhaft auf einem hohen Niveau etablieren kann“ (10). Dies stellt Führungskräfte gerade im Gesundheitswesen vor Herausforderungen, da die Arbeit oft geprägt ist von persönlichen Empfindungen und der Zusammenarbeit verschiedener Berufsgruppen, etwa zwischen Ärzten und Pflegekräften. Fehlt die vertrauensvolle Atmosphäre, können Emotionen hochkochen und Probleme, anstatt sie gemeinsam zu lösen, eskalieren. Mangelnde Wertschätzung anderer Berufsgruppen sind einer der meistgenannten Mängel bei Mitarbeiterbefragungen im Krankenhaus (15).

Das Konzept der atmosphärischen Führung hat zum Ziel, eine wertschätzende und vertrauensvolle Atmosphäre und ein positives Arbeitsklima zu schaffen.

1.
Seffner S, Oberschelp K: Führung kann man lernen. Deutsches Ärzteblatt 2013; 142 (46): [2–3] VOLLTEXT
2.
Julmi C, Rappe G: Atmosphärische Führung: Stimmungen wahrnehmen und gezielt beeinflussen. München: Hanser Verlag 2018 CrossRef
3.
Julmi C: A theory of affective communication: On the phenomenological foundations of perspective taking. Hum Stud 2018; 41 (4): 623–41 CrossRef
4.
Schmitz H: System der Philosophie. Bonn: Bouvier 1964.
5.
Böhme G: Atmosphäre. Essays zur neuen Ästhetik. Frankfurt a. M.: Suhrkamp 1995.
6.
Costa C, Carmenates S, Madeira L, Stanghellini G: Atmospheres and the clinical encounter. In: Stanghellini G, Broome M, Raballo A, Fernandez AV, Fusar-Poli P, Rosfort R et al. (eds.): The Oxford Handbook of Phenomenological Psychopathology. Oxford University Press 2019; 871–81 CrossRef
7.
Uzarewicz C: Atmosphäre. In: Spiritual Care 2019; 8 (2): 225–6 CrossRef
8.
Langewitz W: Beyond content analysis and non-verbal behaviour – What about atmosphere? A phenomenological approach. Patient Educ Couns 2007; 67 (3): 319–23 CrossRef MEDLINE
9.
Uzarewicz C: Kranken-Pflege als ästhetische Arbeit. In: Eulenfisch 10 (2017) 19, 30–4.
11.
Baller G, Schaller B: Kommunikation im Krankenhaus. Berlin, Heidelberg: Springer 2017 CrossRef
12.
Turner P: Leadership in healthcare: Delivering organisational transformation and operational excellence. Cham: Springer 2019 CrossRef
13.
Schmidt-Huber M, Hörner K, Weisweiler S: Wirksames Führungsverhalten von Oberärzten und pflegerischen Stationsleitungen unter der Lupe: Führen Pflegekräfte anders als Ärzte? In: Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft 2015; 1 (3): 28–43.
14.
Langhold A: Neue Wege gehen – Das Dilemma Führung in Krankenhäusern. In: Gesundheitsökonomie und Qualitätsmanagement 2018; 23 (5): 245–7 CrossRef
15.
Baller G, Schaller B: In Führung gehen: Praxishandbuch für Ärzte im Krankenhaus. Stuttgart: Thieme 2013 CrossRef
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13. Schmidt-Huber M, Hörner K, Weisweiler S: Wirksames Führungsverhalten von Oberärzten und pflegerischen Stationsleitungen unter der Lupe: Führen Pflegekräfte anders als Ärzte? In: Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft 2015; 1 (3): 28–43.
14. Langhold A: Neue Wege gehen – Das Dilemma Führung in Krankenhäusern. In: Gesundheitsökonomie und Qualitätsmanagement 2018; 23 (5): 245–7 CrossRef
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